平安出售股權內幕揭秘：秦曉「削藩」

2010年9月24日星期五

2002年10月,從平安保險傳 出消息,滙豐集團以6億美元價格買下了中國平安(601318)保險股份有限公司10%的股份,這自然成爲一時的熱門新聞。而在這之前,平安保險原第二大 股東招商局集團將所持有股份全部轉讓出手的消息卻顯得那樣悄沒聲息、不無神秘,直到幾個月後的歲末年初,才被媒體翻出來一半是報道、一半是猜測地炒作一 番。
“我們不是一家上市公司,我們轉讓一個股份不需要作那麽多披露。關于價格、對象,不會透露什麽。沒必要。就像你們家花多少錢買一個東西,你不希望別人去打聽。”
坐在北京招商局大廈五層的董事長辦公室裏,招商局集團董事長秦曉與《中國企業家》雜志記者一桌相隔,口氣不重,但很堅定,直視記者的眼光中有股毫不遮攔的銳利感。56歲的秦曉,體形清瘦,待人謙和有禮,但不失威嚴。
如 果你不想讓你們的對話進入山窮水盡,那就趕快離那些撩人的、卻讓秦董不勝其煩的細節遠一些吧(他覺得那是新聞記者的“急功近利”)。如果你剛好由這次股份 出售談到有關集團公司的“控制”話題、再接下來談到“總部”的職能、集權還是分權,恭喜你,這位管理著540億資産的大型國企的領導人將會不保留地向你展 示他最具魅力的一面,滔滔不絕、有章有法、邏輯井然。
是的,作爲一個有著中信、招商局兩家大集團公司高層管理經驗的企業家,秦曉對于大型企業集團 總部的控制之道的思考和實踐已十年有余。但是,他的名字往往隱身于招商局集團下屬公司的進退(也許那正是他和總部的意志)之後。在前台跳舞並爲人們所關注 的,是招商銀行(600036)行長馬蔚華、是平安保險董事長兼總經理馬明哲、還有全球排名第一的集裝箱制造企業、中集公司總裁麥伯良等……這些在內地相 當活躍的企業和企業家在此間的曝光率和知名度,顯然遠甚于背後的大股東招商局集團以及秦曉本人。
如果說他們的一招一式皆系秦氏而出,未免言過其實,事實的恰當表述是,無論是對集團全資擁有的子公司,還是對集團占大股東地位的股份公司,秦曉都不允許它們走出招商局的全盤棋局。
從創辦蛇口工業區的招商局常務副董事長袁庚算起,20余年間,秦曉是改革開放後的招商局的第四代“掌門”。自2001年1月到現在,秦曉出任招商局集團董事長不過剛好兩年。兩年時間,似乎還不足以讓人們對其業績及影響得出什麽完整評價,但是有一點是確鑿的:
就 像1920年被推上通用汽車總裁之職的斯隆除了解決通用由于過度分權而産生的問題再無任何緊急使命,在招商局曆史中,總部的概念和職能在秦曉的手上得到的 也許是前所未有的突出和強化。如今的招商局集團,且不說對全資子公司從財務、人事上集中管控,哪怕對那些業已股份化的公司,一旦不能通過董事會掌控其走 向,也會當即果斷將其邊緣化、並俟機“棄子”,即使它處在集團的核心産業中、在業內有相當高的品牌影響——平安保險就是一個例子。

上篇:“二馬”故事

招商銀行(600036),招商局爲大股東,持股22.44%;平安保險,招商局曾爲第二大股東,曾持股14.37%;中集公司(000039),招商局國際有限公司持股27.31%。
無論過去怎樣,秦曉領導下的招商局集團絕不甘心在這些公司股東席上消極而沈默。這也就是發生在秦曉與招商銀行馬蔚華、平安保險馬明哲之間的故事。

打消招行的“新江南”情結

可能沒有人想到,秦曉與馬蔚華的合作是以一次觀點尖銳對立、事關招行發展方向的交鋒開始的。
2002 年4月,招商銀行挂牌上交所,在這之前的兩年時間內,招行內部的上市方案、上市地點幾經變動。馬蔚華曾經向媒體透露過,網絡高潮時,董事會有人提出切分招 行的網上業務去納斯達克上市的方案,但最終卻不能回答馬蔚華提出的幾個疑問而作罷。不過馬蔚華不曾向媒體講述另一個插曲:招行初衷想做“全金融”平台上 市、卻受新任董事長秦曉力阻而只得放棄。
在秦曉兼任招行董事長之前,招行內部想構築一個統一的金融平台去上市。當時,招行除了商業銀行業務,還通 過一家名爲“新江南”的公司搞了非商業銀行業務,包括通過它持招商證券和長城證券大股。同時,還有好幾家保險公司在和招行談合資保險公司,招行下面還有基 金管理業務。雖說統一金融平台有政策障礙,但是如果通過特殊申請和安排,政策限制未嘗不能讓路。
秦曉到任後不久,和招行的上市保薦人中金公司、馬 蔚華等人第一次坐在一起開會。秦曉聽了情況介紹後,馬上抛出他的觀點:他堅決不同意招行以“全金融”概念上市,一定要將非商業銀行業務和招行剝離開,後者 單獨上市,理由一二三。此前,秦曉並未就此與馬蔚華溝通過,馬蔚華見到秦曉此番表態,自然大感驚詫,表示不能接受,不過中金公司卻立表贊同。後來,這場會 議被稱之爲招行上市中具有轉折意義的“遵義會議”。
馬蔚華想不通,私下去找秦曉。秦曉和馬蔚華談了很長時間,談了很多次,秦事後亦承認,說服工作 相當困難。秦曉擺出的理由是,一,搞“全金融”,不確定性太大;二,目前爲止,市場不能看到招行統一金融平台的優勢在哪裏,業內也沒有一家綜合金融平台證 明了一加一是大于二的,相反,把證券和保險拉扯進來倒有可能降低市場對招行商業銀行業務的評價,與其這樣,還不如把幾家分開獨立上市更好;三,如果不抓緊 時機上市,將不良資産一並剝離,不良資産越積越多,日後難以消化,原來招行所取得的成績,比如資本充足率等各項還算良好的財務指標都不能得到鞏固。
“你們有一種'新江南’情結!”秦曉半開玩笑地對招商銀行管理層提出批評時,馬蔚華等人也笑了。也許是秦曉的下一句話最終說服了馬蔚華們:“招商局現在把'新江南’買走,再和你簽一個回購協議,什麽時候政策允許了,董事會認爲可以搞了,你再買回來。”
一 個月之內說通馬蔚華,作爲董事長,秦曉又去說服那些不願意承擔剝離不良資産代價的老股東。有股東一要求分當年的利潤,二又希望招行能夠上市。秦曉明確告訴 他:“你的立場是不能兩全的。招行要想上市,老股東必須要付短期代價。”爲此,招行上市前剝離60億元不良資産,但換來了109億元的發展資金。
全 力推動招行上市以後,招商局對招行的新戰略框架又制訂出來了:規模、質量、效益、結構要協調發展。秦曉說:“單從效益來看,招行發展也不錯,前年稅後利潤 13億,去年稅後利潤18億,增長不少吧？但是規模增長得更快,前年是2800億,去年是3800億,那麽這些新增長的規模帶來的效益哪裏去了？你不能老 是靠存貸差,你的中間業務還要發展起來。”上述要求業已列入招行董事會對以馬蔚華爲首的經營層的考核指標中。招行確實在中間業務開始有所作爲,繼2002 年11月取得證券投資基金托管業務資格後,2003年2月28日,招行又獲受托投資管理業務資格,招行的每個網點赫然打出“理財中心”標識。
秦曉 曾感歎李嘉誠對他龐大商業帝國的掌控之細非自己所能及(他驚異于霍建甯打高爾夫時李嘉誠也不放過,打電話給霍過問業務細節),其實秦曉作爲董事長和馬蔚華 的溝通也可稱相當頻繁。馬蔚華在深圳,秦曉在香港,“恨不得每個星期見一次面”,打球聊天,先聊招商銀行,然後就說別的。“馬蔚華是一個經營奇才,他能和 我這樣的董事長合作很有幸,我跟他這樣的行長在一起也學到很多東西,我們倆合作很好。”秦如此評價。

平安保險:要麽買,要麽賣

秦曉不諱言,他當年是中信較早鼓吹建立金融平台的人之一,而且籌劃了中信金融控股的建立(不過等秦曉離開中信兩年後,中信金融控股才瓜熟蒂落。)。精于金融理論及其運作的他,到了招商局後,被記者問得最多的問題之一就是,會不會嘗試打造招商局的金融控股平台？
以秦曉的冷靜和理性氣質,他不太可能不顧招商局客觀條件而將中信金融控股那一套如法炮制一番。以現實情況來看,招商局集團現在在招商銀行、招商證券雖還是 第一大股東,但已不是絕對控股,並不是一個能夠完全決定企業戰略和走向的一個角色。此外,招商局雖在保險、保險經紀、基金管理等諸方面都投資,但是規模都 比較小、比較分散。這一點,和中信金融控股的情況相差較大,使招商局想走中信統一金融平台之路所需成本甚高。
“我們希望能夠通過董事會去保護我們的權益,去扶持這些企業的發展,同時促使它們之間的合作。這個合作是在我們的引導下,由它們自願的、通過市場方式來合作。”秦曉如此表述他發展招商局金融産業的思路。
顯 然,即使“通過董事會”去扶持和主導,招商局對于平安保險也顯得力不從心了。1988年,招商局參股創立了平安保險,此後,經過數次股份化,平安保險的股 權高度分散在數家股東手裏,沒有哪家絕對控股,第一大股東深圳市投資管理公司持16.06%,招商局以14.37%緊隨其後,接下來是中遠、摩根斯坦利、 花旗,其所持股份都相差無多。而且,平安有一個很強大的管理團隊,平安員工集體亦持有相當股份。和其他股東比起來,無論是論資金實力還是論産業能力、資 源,招商局在平安將來的發展中都不太可能給予平安需要的扶持,遑論把平安保險納入招商金融産業的格局中來？
秦曉來招商局後對平安保險有兩個想法, 要麽進一步買進,要麽盡數賣出。“維持現狀也可以,但不是上策。”秦曉先探討買。他跟第一大股東背後的深圳市政府接觸,但發現成本太高,非招商局所願意承 受。增持無望,很快,2001年,招商局總部便決定轉讓平安股權。據秦曉說,招商局高層對此無人反對,雖然平安保險是招商局在保險業創出的一個品牌。但 是,“我們能主導它,它就是我們的主營,我們不能主導它,它就不是我們的主營。”秦曉幾乎是不假思索、也不帶停頓地說出這句話。他又說:“話語權不夠大, 是我們作出賣平安股權決策的依據。”
主導!話語權!可控性!招商局從未像今天這樣如此高度重視每一份股權背後的這些要素,要說明這一點可以比較一 下中集和平安保險在招商局中的命運。集裝箱制造商中集集團(000039)並不在招商局的核心産業中,和平安保險一樣,也屬于招商局的“投資性業務”,但 是秦曉明確表示,招商局會繼續維持在中集的大股東地位。這其中一個重要原因就是招商局仍在中集占有27%的股份,在中集有相當的話語權。比如中集提出想收 購造船廠進入造船業務,招商局可以投反對票(反對有效!),同時,支持他們優先發展半挂車。
“我不是嫌平安保險幹得不好,它幹得挺好的,但如果我來幹的話,我就要把它納入我的戰略規劃中去。現在是他在'玩’,我作爲朋友可以給他出意見,但我不需要給他湊熱鬧,人家不是說離開我就'玩’不轉了,我可以把我的錢拿到我可以'玩’的地方去,比如去收購港口。”
和 2000年被迫出售友聯銀行以償還債務不一樣,此次招商局出售平安股權倒是出于主動,但秦曉心中未嘗沒有遺憾,招商局從平安保險的發起人降爲和其他股東“ 平分秋色”的大股東,最後感到食之無味地退出。招商局在平安保險控制力的節節後退不能不說正是暴露了招商局集團前些年戰略能力和管控能力的虛弱。
秦 曉把馬明哲約出來,對他說招商局決定出售平安股權。據秦曉說,馬明哲起初力圖勸說招商局留下,秦曉坦言相告:“第一,我們不能主導這個企業,不能納入我的 統一規劃中去,第二,增持成本太高。”他希望馬明哲能協助招商局完成此次股權轉讓。一年之後,招商局和新投資者(估計不止一位,亦非曾有媒體報道所稱的中 國銀行(601988))成交,據說14.37%股權的轉讓價是招商局發起投資額的十倍,不久後,滙豐集團以6億美元拿到了平安所增發的10%股權。秦曉 還透露,在招商局退出平安同時,大股東深圳市政府和中遠都有所減持。
招商局既放手平安,勢必要加強對招商銀行、招商證券以及其他金融業務的主導作 用。當記者提到有媒體報道招行有意下一步引進國際化策略性股東時,秦曉面露不悅地否定了此種說法。招商金融控股的方向已昭然若揭,只不過需時間積累、時機 成熟而已。招商證券的上市工作受大市所擾還未有進展,但招行與招商證券的各種合作卻在逐漸活躍,比如招行銷售招商證券下面的中外合資基金,招行與招商證券 聯合推出“招商受托理財計劃”,分享客戶資源。
秦曉透露,招商局正在選擇美國的保險公司來合作,在保險業重新打造一個核心品牌。秦特意補充道:“這將是我們能主導的。”
他表示馬明哲和他交往甚笃,即使招商局決意要退出平安後,馬明哲也經常拿一些大的、結構性問題找秦曉討論。秦曉說:“我現在不作爲股東,我作爲你的朋友跟你交流。”
“我們倆交流很多,互相都有很多的啓發。馬明哲不但有企業家的創業精神,而且經營也很規範。”
想知道前些日子秦曉給馬明哲何種建議嗎？—說出來你不會陌生。秦曉對馬明哲說:“平安保險爲了上市要分設法人,但你一定要搞明白子公司的法律概念和管理概念,資金、品牌、市場應該統一由總部去運作,能集權的一定要集權到總部。”
“馬明哲很贊同。”據秦曉說。
讓秦曉爲曾同處招商局金融産業中的兩匹“馬”給出一個評價吧。他出言謹慎,但仔細回味這可能已經是不喜渲染企業家個人作用的秦曉所能給出的最高評價了:“他們都是我所推崇的、具有企業家精神的職業化管理者。各有千秋。

下篇:重建總部

秦曉對國內流行理念崇尚美國大企業(以市場控制爲主)那條道路表現出深深的不以爲然。“沒有找到症結!你沒有美國那麽大的流動的資本市場,你的市場和法律也不健全,你卻削弱組織控制,把希望寄托在市場控制上,必然要落空。這時,你應該更多依靠組織去配置資源!”
他從九十年代初即開始思考企業集團母子公司架構課題,並在實踐中一試中信,二試招商局。

初試中信

秦 曉自稱對兩年前那場調任感到“突然”。2000年7月以後的秦曉,已經從中信總經理的位置上卸任,成爲APEC工商咨詢理事會(ABAC)主席,兼中信公 司副董事長。但是ABAC主席一職完全就像一個過渡,沒過多久,秦曉某次從國外回來,下了飛機就接到一個通知,通知他自2001年起接任招商局集團董事 長。
那時的招商局,正值人心思變。雖已走過130年曆史,但是生于亂世的招商局並未在這個漫長的時間隧道裏摸索和積累到什麽現代企業戰略、管理的經驗。
1978 年招商局蛇口工業區創辦以前,招商局還只是一家資産1.3億港元的航運公司,有了工業區以後,招商局才慢慢走上多元化、資産快速壯大的道路。上個世紀90 年代初,招商局更在“多元化經營、規模化投資”的思想指導下,將經營戰線拉得越發長、攤子鋪得格外大。在招商局大事記中留有這樣一筆:“1992年,招商 局逐步向特大型綜合國有企業方向發展,産業拓展到金融、港口、航運、公路、高科技、地産、旅遊、工業等數十個産業領域。”
對招商局來說,這不知是 喜訊來到還是惡夢開始。據說,到1997年,招商局下屬各種參控股企業已經超過了200家,資産超過500億港元。像所有那些管理失控的大集團一樣,招商 局集團背負著子公司投資、擴張所形成的大部分債務,但是子公司的運營管理卻遠非集團所能掌控。據有關報道,招商局集團整體有息負債比最高時達到了60%以 上,又恰逢金融危機、國內銀根緊縮,“銀行逼你還錢,但錢都用在企業裏了,怎麽可能說還就有錢還呢？”集團總裁傅育甯曾回憶。
華潤、中信、招商局 這批在港中資企業,無論是90年代之後多元化擴張,還是其“九七”前股票在資本市場上頻頻注資重組,或者是亞洲金融危機及廣信事件後陷入困頓不得不對其産 業全面重組,所踩的步點均相當一致。—就在招商局渾然不覺地一步步陷入日後困境之時,1994年9月,當時還未升任中信總經理、僅是副職的秦曉在中信內部 的工作會議上有備而來,抛出一個長篇發言,中間列出的中信結構性問題幾乎和6年後展現在他面前的招商局的病狀毫厘不爽:
“資産負債比嚴重失調;産 業結構分散化;人力資源配置不佳和人才結構失衡;資産流動性差;公司采用的外彙—人民幣—外彙的資金運行方式承受著人民幣貶值的巨大壓力;總公司在向子公 司提供資金、信譽支持的同時對子公司缺乏規範、有效的控制和管理,某些子公司在相當程度上各行其政、財務不透明,形成了扭曲的利益主體;公司的發展、運營 缺乏明確的戰略與政策等等。上述問題的出現說明了公司在某種程度上染上了'大公司病’……”
秦曉認爲,以上問題來源于轉型中的國有企業“對市場經濟的某種誤解和利益集團的驅動”,因之所付出的經濟代價和制度代價的嚴重性,不會小于由于計劃經濟體制的遺産所造成的國有企業的虧損問題。
據說,此次發言其時在中信內部引起了相當大的反響,中信後來的戰略調整和管理體制改革的框架性思路即由此而來。秦曉在發言中特別提出,如要對中信存量業務進行整合和重組,要首先從規範總公司與子公司的關系入手。
平素慣于不露聲色、自稱“不以物喜,不以己悲”的秦曉,觸及那一段回憶時也不由得有一絲得意之色流露。據他說,正是因爲中信動手早,在他本人手裏三級以下子公司就被清理了數百個,所以亞洲金融風暴並未對中信造成重大打擊。

再試招商局

比 秦曉更早幾個月、在2000年7月進入招商局的重要“人物”,是招商局花了90萬美元請來的麥肯錫。招商局上下調整戰略、重組大局的迫切願望由此可見。雖 然秦曉本人對于咨詢公司對改造公司的戰略和管理能起到的作用在不同場合均給予了謹慎評價、甚至流露出懷疑態度,但是此番麥肯錫爲招商局開出的劃分四大核心 産業的藥方,還是基本上被招商局以及秦曉接受了。當時劃出的四大核心産業是交通基建、金融、地産和物流,那時招商銀行還正在爭取上市,招商局在香港和內地 的兩家上市公司招商局國際(0144)和蛇口控股(000024)分別擔負起整合招商局旗下港口業務和地産業務的任務。
而如何調整經營結構以輔助該戰略實施,麥肯錫沒有示之以路徑。
2001 年2月26日到28日,招商局在招商局漳州開發區舉行集團第五次工作會議。這時,秦曉上任只有一個月左右的時間。未經查證,這也許是秦曉第一次面對招商局 一級公司、大二級公司總經理、以及一級公司財務、企劃經理等60來號人詳細闡述自己的招商局藍圖。他分析了招商局財務、資産狀況以及造成問題的原因,給出 了集團三年規劃和五年規劃的時間表。
除此之外,這位新任董事長還專門安排了一個時間爲與會者作了一次題爲《現代企業管理理論、理念與實踐》的講座,以他擅長的理論語言講述著何爲U型、H型、M型的管理架構。
在漳州會議上,調整組織經營構架以加強集團管控能力的要求被明確提出來。緊隨其後,即配套實施新的業績管理體系和分配制度、財務制度。各一級公司總經理在會場上簽署了集團首批業績合同。
一系列推進程序正如秦曉所設想的依次展開:“先是公司上層五六個人統一思想,由職能部門提供一些背景和意見,總部決策層統一意見,然後開集團工作會議統一思想,總部拿出方案,照此推行。”
招 商局的管理結構大致按照M型進行重新構架,由董事會和經理班子組成的總部是集團最高決策層,主要負責戰略研究和內部交易協調,附屬于總部的是人力資源部、 財務部、企業規劃部等一系列職能部門,它們向總部提供經營戰略的選擇和配套方案,監控和考核子公司實施經營計劃的情況。集團財務集中控制,總部負責資本項 下的投入、子公司重大人事決定和戰略性決策,子公司在總部眼裏只是一個生産經營單位。
注意,這是一個關鍵。秦曉強調,要把子公司的法律概念和管理 概念區別開來。在法律概念裏,子公司是一個獨立的法人,但是在一個集團的管理體系中,它只是一個成本中心,頂多是利潤中心,無論如何不應是一個投資中 心!“它的董事會和股東會都不是真正起作用的機構,只是一個名譽機構,總部通過人事部門、財務部門、計劃部門來調動子公司的人力和資金、下達生産任務計劃 時,只不過讓子公司董事會形式上簽一個字。”這個制度經濟學的追隨者念念不忘“企業是市場的替代品”,反問著:“如果子公司在管理概念中也是一個獨立法 人,我不能通過行政方式指揮它使交易費用降低、産生內部協同效應,我爲什麽還需要它呢？”

強硬總部

會議的統一格式掩蓋了 此前內部圍繞著哪些是核心産業、各公司之間業務如何協調的大量爭議。漳州會議期間,盡管與會者們甚至興致盎然地觀看了開發區一場文藝演出,但是注定某些總 經理的心中此時會感到苦澀與失落。這次會議過後,整個集團只保留兩個層級,一個總部,一個子公司,從前處于兩者中間的層次,比如運輸集團、科技集團都將撤 銷。船運、科技、工業等被排斥在核心産業之外,它們或者在招商局曆史上有不可忽略的地位、或者至今還在向集團貢獻著相當數量的利潤。
“這個當然是有爭論的——誰都願意當核心産業。”秦曉說。但是最終協調利益的工作和決定由還得由總部來做。“每個局部都有他自己的利益和道理,他的道理在他自己的小範圍裏是成立的,但放在大框架底下就不一定成立。”
招 商局在北京有家交通進出口公司((簡稱“交進”),它的一個重要業務是做造船業務的代理。交進在這個行當經營時間比較長、人才比較專業、客戶信譽也不錯, 每年都有幾千萬的利潤,但是總部在判斷這項業務的時候覺得它的風險太大,因爲每造一條船它都要作擔保,擔保總額度最高的時候接近十億元人民幣。秦曉去和財 務部談完後結論認爲,這不是招商局的主營業務,不應該爲此冒這麽大的財務風險,一旦哪個單子失手,整個公司都要完蛋。總部要求交進保持一定的市場份額就可 以了,最重要的是,兩年之內要把公司的擔保總額逐年下降到三四億元人民幣的量。這個要求遭到交進抱怨,說擔保額下來後他就不能做大船的生意了,就會失去市 場、失去客戶。

抱怨無效

總部之強硬已非昔日能比,它既已下決心要壓這個擔保,而且把此項內容納入對經營者的考核,交進爲何還作討價還價？
“其實兩年之後他們的業務還在增長,還開辟了一些新的業務,像投標業務,但是財務風險降下來了。如果當初光聽他給你講出的很多道理,你就下不了決心。其實每項決策都是有利有弊的,你必須給出(總部)自己的判斷,而且通過你的協調功能,使它完成這個轉換。”秦曉說。
他稱,在招商局推進這套組織結構比當年在中信做同一套工作容易多了。也許,這一方面要歸因于中信的下屬機構更複雜,另一方面,也是招商局上下剛剛體嘗了變賣資産以償債務、或等著中央伸出援手的狼狽生涯,窮則思變,秦曉倡導的那一套理念更容易深入人心？
不 過,秦曉關鍵時刻凸顯出來的權威感不可小觑。當記者問到總部收回各種權力、做出決策有沒有遇到下面的反抗阻力時,秦曉忽然一變本來的溫和語氣,頻頻問 道:“我做一個決定,他能怎麽樣？他說不幹了？這是不可能的!你可以把問題擺出來,但我的決定依然是我的決定,你說的那些問題都是技術層次的問題,是你的 問題,不是我的問題,沒有那些問題要你幹嘛？!”
然而秦曉非常顧忌旁人把這理解成他個人的權威,他認爲這是總部的權威,是制度賦予的權威。“産權 是明確的,我受國務院委托來管理,總部當然要有配置資源、協調交易的權威。沒有權威,議而不決,下面稍微有一點意見你就做不了主,”秦曉語氣很堅決,“兩 害相權擇其輕,利益上的考慮,只能局部服從全局。總部不能遷就利益,小利益可以遷就,大利益不能。”

財務監控模型

盡管秦 曉引用李嘉誠的話說:“不要賺最後一分錢,也不要賠最後一分錢”,但是招商局在平安上市前如此急于出手其股權確實出乎很多人意料。無力掌控可能是招商局退 出的真實原因,但並非招商局“速戰速決”的原因。事實上,招商局急于回歸一個健康的財務狀況是招商局出售平安股權的一個非常大的動力。此項轉讓帶來的現金 收益對改善招商局財務狀況的作用之大是不言而喻的。
招商局這兩年讓秦曉自感欣慰的一件大事就是集團財務狀況大有起色。集團債務下降了 20%-30%,以前剩下的約25億元不良資産(占原總不良資産的60%-70%)全部在這兩年撥備完了,甚至爲了油輪業務將來上市,還多撥備了17億元 減值資産,利潤每年以30%-50%的水平增長,2000年利潤爲4千萬元,2001年是3億多元,2002年經常性利潤爲13億,扣除撥備後爲5.6億 元。
自2001年4月份的漳州會議之後,6月份,招商局又在深圳開了一個年中工作會議。漳州會議是談産業結構和管理結構的調整,而深圳會議是則對改善集團財務狀況改善作了一個三年、五年規劃,集團的財務監控模型在這次會議上建立起來。
爲什麽需要這樣一個模型？因爲總部需要通過它來動態監控産業整合、結構調整帶來的一系列變化,從而爲進一步決策提供依據。子公司年度的預算和經營計劃實際上是由産業戰略和財務監控兩條線索去推進。
“ 我們現在的資本回報率還比較低,低的原因是什麽？是因爲所處的産業回報都不好呢還是回報差的産業把回報好的産業拉下去了？或者是因爲我的不良資産太多？我 的債務過重要多付利息？我的投資太多？——影響財務狀況的因素很多,我們要把這些原因慢慢地找出來。每做一項決策時都要回到財務模型上去看,看看有沒有利 于改善這個模型。”
不過在財務監控模型和決策之間,並不是單一的因果鏈關系。總部把握的是一個動態和平衡的管理過程。
最開始業務重組時, 輪船運輸業、遠洋運輸業並沒有被列入主營業務,因爲總部最初論證認爲,這個産業投資太大、目前供大于求、而且在這上面也競爭不過中遠。招商局內很多人想不 通,秦曉稱之爲招商局“船運情結”。(但凡被秦曉稱作“情結”的,在他眼中即是非理性産物)。但是形勢又發生了變化,中國進口原油每年成倍增長,並且國家 要求招商局做液化天然氣的運輸,25年的合同,擔保12%的回報,要求招商局自己造船自己運輸。“這是一個很好的融資項目!”總部又開始重新論證,決定把 航運業納回主營業務裏來,而首當其衝的工作就是要造液化天然氣船、造油輪,造一條液化天然氣船是1.6億美元,造兩條油輪也是1.3億美元。“本來債務下 來了,但回到財務模型上一看,債務又要上去,”秦曉說,“那我就要作一個判斷,敢不敢冒這個風險,是希望得到想像中幾年後的高回報呢,還是不去搞新的投 資,一直把債務壓下去？”
總部的商業智慧和專業素養這時顯然受到強烈考驗。秦曉對此的看法是:“每一項決策都有風險,都要做各種平衡,總部要依托 專業人士來做基本的判斷和評價。你的耳朵要隨時聽著、眼睛要隨時亮著、腦子要隨時轉著,你就會保持一個良好的狀態。好在行業也不太多,行業太多就跟不過 來。”
每個一級公司的月報秦曉是要看的。他關注的財務數字在每個時期都不一樣。起初一段時期,他會特別看現金流量,之後,他關注幾大産業裏的收購和出售資産情況,包括對港口的收購、對平安保險的出售,現在,他最關心的指標,是經營利潤。
兩年下來,招商局內部的整合重組基本宣告完成,財務狀況也獲極大改善。“但是最終,企業裏靜悄悄的革命、無止境的追求、永恒的主題還是要把經營利潤拿起來。這才是體現企業競爭力的重要指標。”秦曉說。
招 商局集團強總部的權力結構還會維持多久？秦曉回答道:“並不是永遠這麽走。當你覺得市場配置資源比組織配置資源更便宜、更有效,你就采用前者,這兩者是相 互依存的。如果招商局集團有一天壯大發展成爲一家控股公司,那麽整個戰略就是由各個子公司來制定,我們就不去指導人家戰略,而從財務上來控制了。”
來源：中國企業家